三,、決策力
有句話說的好：火車跑得快，全憑車頭帶。那么,，這個車頭是什么？對于一個企業(yè)來說,，這個車頭就是決策力,。
車頭成為關鍵的原因有三個：
1、牽引力,。對應在企業(yè)中,，就是目標引領；
2,、加速桿,。它決定了速度和節(jié)奏。
3,、剎車,。它決定了如何規(guī)避風險。
對于家庭農場一類的養(yǎng)殖個體,，受資源的限制,，想加速，尤其是想超速,，條件不具備,，所以，剎車沒那么重要,。而對于資源豐富的大企業(yè)來說,，有政府的支持、資本的加持,、大企業(yè)的光環(huán),，想加速是十分容易的。所以，從2019年以后,，我們看到養(yǎng)豬業(yè)的大干快上現象主要體現在大企業(yè),，尤其是上市企業(yè)。
開過汽車的人都知道,，車速越快,，對剎車的要求就越高。我們今天看到很多大企業(yè),，就像一輛百公里加速能力很強的豪車,，卻配了個拖拉機的剎車，甚至根本沒有剎車,，所以,，一旦道路出現狀況，幾乎是失控的,。
精通管理的人都知道,，大企業(yè)是駱駝，要求穩(wěn),；小企業(yè)是兔子,，要靈活。大企業(yè)因為體量大,，在高速下的慣性更大,，所以，必須有一定的剎車距離,。也就是說,，即使你剎車了，車也會憑著慣性沖出一段,。所以,，在大企業(yè)的的決策力中，預見性十分重要,，它決定了你能有多長的應對時間,。
預見性包括三個要素
1、信息搜集
2,、信息處理
3,、信息延申
所謂的信息延申，就是我們通過數據能敏銳地發(fā)現什么,，推理出什么,。從復盤2021年可以看出來，具有較強預見性的企業(yè),，可以快人一步,，甚至可以割韭菜。我們以前曾說過，割韭菜的本質,，是利用認知能力差的經濟行為,。2021年，企業(yè)在全年豬價平均價較高的情況下,，經營結果呈現嚴重的兩極分化,，既有養(yǎng)殖水平的問題，更多的是預見性（能力）的差異,。
預見性是決策的前提,，而決策機制則是決策力的安全門。復盤2021,，我們看到有些大企業(yè)的動作明顯是十分冒進的,。在防非能力、成本能力都不具備大舉擴張基礎的情況下,，居然也敢瘋狂地擴張,，顯然，決策機制肯定有問題,，要么是決策機制形同虛設,，要么就是大股東一言堂,。
如果說比資源,，像中糧家佳康這樣的央企，無論是拿地,、資金,，還是地方政府的支持，顯然更具優(yōu)勢,，但中糧為什么沒在冒進上吃虧,？和它的決策機制有關。中央辦公廳曾印發(fā)了《關于中央企業(yè)在完善公司治理中加強黨的領導的意見》,?！兑庖姟诽岢觯醒肫髽I(yè)黨委（黨組）是黨的組織體系重要組成部分,，在公司治理結構中具有法定地位,，在企業(yè)發(fā)揮把方向、管大局,、促落實的領導作用,。也就是重大決策研究“先黨委后董事會”的原則。在民企,，尤其是大型民企中,，如果大股東有“一言堂”的習慣，那么，決策機制就只能是形同虛設,。所以,，董事會中，獨立董事的選擇尤為重要,。不僅要專業(yè),，而且要敢于直言。
在行業(yè)處于上升期和穩(wěn)定期的時候,，決策力的重要性不太突出,，而在劇烈的振蕩期，決策力甚至可以說是第一生產力,。
四,、系統(tǒng)力
本輪產能的瘋狂擴張，大型飼料企業(yè)的進入“功不可沒”,。如今的新增產能中,，大型飼料企業(yè)占據較大份額。不過,，2021年的成績單中,，由飼料而進入養(yǎng)豬的企業(yè)也是虧損的主力軍。其實這些年,，大型飼料企業(yè)的盈利水平和現金流都很不錯,，出于趨勢和競爭的需要，向下游延申本也無可厚非,。但問題出在哪里,？出在缺乏養(yǎng)豬的系統(tǒng)能力上。
由于疫情損失帶來的養(yǎng)豬暴利,，驅動了很多大型飼料企業(yè)跑步進入養(yǎng)豬業(yè),。但養(yǎng)豬遠比做飼料要復雜。這些企業(yè)在沒有具備系統(tǒng)能力和人才復制能力的情況下,，貿然擴大產能,，以為自己硬件先進，無非再挖幾個高手來就可以搞定,。殊不知,，養(yǎng)殖業(yè)的系統(tǒng)能力絕非是圍繞“種、料,、養(yǎng),、管、防”五環(huán)搞一個系統(tǒng)文件,。更需要通過執(zhí)行力和團隊協同來實現系統(tǒng)能力,。簡單的說,，就是軟（件）硬（件）兩手都要強。事實上,，很多從飼料跨界過來的企業(yè),，硬件夠硬，但軟件也太軟,，所以,，當市場急轉直下的時候，它們就成了那群裸泳的人,。
陷入虧損后,，新希望在總結中提出了“由于擴張快，管理能力被稀釋”的反思,，有一定的道理,，當然，絕不僅僅如此,。
五,、糾偏力
做企業(yè)，不可能保證每一次決策都完全正確,，所以,，要建設企業(yè)的糾偏力。這種能力就像雙桶洗衣機中的脫水桶一樣,?？赡芤路G進去的時候是偏重的，但啟動后轉個幾十秒就可以恢復平衡,。
我們發(fā)現,，在養(yǎng)殖業(yè)中,，大家更傾向于利益最大化思維,，而忽略了損失最小化。這一點,，應當向資本市場學習,。資本市場上盛行止盈、止損的概念和原則,，其實,，這是一種被動糾偏機制。
我們以止損為例,。所謂止損,，是指當某一投資出現的虧損達到預定數額時，及時斬倉出局,，以避免形成更大的虧損,。其目的就在于投資失誤時把損失限定在較小的范圍內,。而復盤2021年，我們發(fā)現,，不少企業(yè)出現巨額虧損的原因是一錯再錯,，其根本是“輸不起”和“心存僥幸”的心態(tài)。
《禮記·大學》中說道：“大學之道……在止于至善,。知止而后有定,，定而后能靜。中國古代的很多思想家認為,，知止,，是智慧的最高境界。阿里的馬云和恒大的許家印,，都在這上面吃了大虧,。
我們今天在這里強調決策力的原因是，對于很多企業(yè)來說,，一旦出現重大決策失誤,，其后果可能是致命的。而強調糾偏力的原因是避免一錯再錯,。遺憾的是,，一個企業(yè)的決策如果是“一言堂”的話，那么它的糾錯能力也會很差,。通常只能靠企業(yè)的最高領導“自醒”和“痛定思痛”,。前者多數來自于“頓悟”，后者來自于重大損失,。
這一次,，很多飼料起家的大養(yǎng)豬企業(yè)聲稱要“重歸主業(yè)”，其實都是痛定思痛的結果,。所以,，在民營企業(yè)中，真正能夠讓企業(yè)建立起強大決策力和糾偏力的,，是老板自己,。除了老板要有建立糾偏力的意識外，需要有如下的基本認知,。
糾偏力建設的五大基礎：
1,、風險意識；
2,、客觀,；
3、放下面子,；
4,、常思己過,；
5、重獎成功的諫者
重點講第五條：重獎成功的諫者,。我們研究發(fā)現,，總是出現重大決策失誤的企業(yè)，往往是領導者剛愎自負的企業(yè),。在這樣的企業(yè)中,，喜歡拍手稱贊的人被委以重任，而敢于表達異見者,，則會坐冷板凳,。
《三國演義》中，西川之主劉璋要迎接備入蜀時,，忠臣王累用繩索倒吊于城門之上,，一手執(zhí)諫章，一手仗劍,，勸劉璋不要迎劉備入蜀,，口稱如諫不從，自割斷其繩索,，撞死于此地,。劉璋不僅不從，反而惡語相加,，最后的結果是王累大叫一聲,，自割斷其索，撞死于地,。最后,，西川也被劉備竊取。所以,，一個卓越的領導者,，一定是個從善如流的人。
當然,，不是所有的諫言者都是對的,，但如果結果證明其是對的,，不管是否被采納,，都應當獎勵。如果后來證明其諫言對于結果有重大意義,，就應當重獎,，只有這樣，企業(yè)中才會形成敢于糾錯的文化氛圍,。氛圍影響行為,。
六,、結語：與時俱進
環(huán)境不同了，背景不同了,，時代也不同了,，這就要求企業(yè)要與時俱進。與時俱進包括兩個層面：一個是思維上的,，一個是舉措上的,。當今的養(yǎng)豬業(yè)（乃至整個養(yǎng)殖業(yè)），正處于新舊兩種發(fā)展邏輯,、發(fā)展模式的轉換過程中,，其特點就是復雜多變，這就是我們所說的“新形勢”,。當下的新形勢決定了一個企業(yè)的治理制度和能力建設要能適應這種新形勢,。
現代企業(yè)治理制度的最重要的特點之一是“共同治理”。很顯然,，農牧行業(yè),，這個最具傳統(tǒng)意識的行業(yè)，在過去機會遍地的時代,，速度是第一位的,，也催生出了很多的大企業(yè)。而今天,，對于一個具有明顯周期性的行業(yè)來說,，做強遠比做大更能帶來基業(yè)長青，更能規(guī)避風險,。盡快構建“共同治理”理念下的決策力和糾偏力,，是企業(yè)轉型的首要任務。
不同時代,，對企業(yè)能力的要求有所偏重,。而今天的養(yǎng)豬業(yè)，真正進入了一個重資產,、高投入,、高風險的時代。在這樣一個時代：決策力,、系統(tǒng)力,、糾偏力，成為改不了,、奪不走,、丟不掉的東西。這就是當下一個企業(yè)的基本盤,。不具備這個基本盤的企業(yè),，所有的成功都將是曇花一現的,。如我們的行業(yè)，一些企業(yè)2020年大賺,，2021年巨虧,，而2022年，也許就是風雨飄搖,。擁有扎實的基本盤,，等于擁有了壓艙石、定海神針,，不管風云如何變幻,，我自巍然不動。
