《新約：馬太福音》中有這樣一個(gè)故事：

　　一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前，交給三個(gè)仆人每人一錠銀子,，吩咐他們：“你們?nèi)プ錾?，等我回來時(shí)，再來見我,。”國(guó)王回來時(shí)，第一個(gè)仆人說：“主人,，你交給我們的一錠銀子，我已賺了十錠,?！庇谑菄?guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他十座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告說：“主人,，你給我的一錠銀子,，我已賺了五錠?！庇谑菄?guó)王例獎(jiǎng)勵(lì)了他五座城邑,。第三個(gè)仆人報(bào)告說：“主人，你給我的一錠銀子,，我一直包在手巾里存著,，我怕丟失，一直沒有拿出來,?！庇谑菄?guó)王命令將第三個(gè)仆人的一錠銀子也賞給第一個(gè)仆人，并且說：“凡是少的,，就連他所有的也要奪過來,。凡是多的,，還要給他，叫他多多益善,?！?/P>

　　這就是馬太效應(yīng)?？纯次覀冎車?，就可以發(fā)現(xiàn)許多馬太效應(yīng)的例子。

　　朋友多的人會(huì)借助頻繁的交往得到更多的朋友,；缺少朋友的人會(huì)一直孤獨(dú)下去,。金錢方面更是如此，即使投資回報(bào)率相同,，一個(gè)比別人投資多十倍的人,，收益也多十倍。

　　這是個(gè)贏家通吃的社會(huì),，善用馬太效應(yīng),，贏家就是你。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言,，馬太效應(yīng)則告訴我們,，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)，就必須在此領(lǐng)域迅速做大,。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時(shí)候,，即使投資回報(bào)率相同，你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益,。而若沒有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大,，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào),。

　　二,、不值得定律

　　不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好,，這個(gè)定律似乎再簡(jiǎn)單不過了,，但它的重要性卻時(shí)時(shí)被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理,，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情,，往往會(huì)保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度,。不僅成功率小,，而且即使成功，也不會(huì)覺得有多大的成就感,。

　　哪些事值得做呢,？一般而言,，這取決于三個(gè)因素。

　　1,、價(jià)值觀,。

　　關(guān)于價(jià)值觀我們已經(jīng)談了很多，只有符合我們價(jià)值觀的事,，我們才會(huì)滿懷熱情去做,。

　　2、個(gè)性和氣質(zhì),。

　　一個(gè)人如果做一份與他的個(gè)性氣質(zhì)完全背離的工作,，他是很難做好的，如一個(gè)好交往的人成了檔案員,，或一個(gè)害羞者不得不每天和不同的人打交道,。

　　3、現(xiàn)實(shí)的處境,。

　　同樣一份工作，在不同的處境下去做,，給我們的感受也是不同的,。例如，在一家大公司,，如果你最初做的是打雜跑腿的工作,，你很可能認(rèn)為是不值得的，可是,，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理,，你就不會(huì)這樣認(rèn)為了?？偨Y(jié)一下,，值得做的工作是：符合我們的價(jià)值觀，適合我們的個(gè)性與氣質(zhì),，并能讓我們看到期望,。如果你的工作不具備這三個(gè)因素，你就要考慮換一個(gè)更合適的工作,，并努力做好它,。因此，對(duì)個(gè)人來說,，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種,，然后為之而奮斗?！斑x擇你所愛的,，愛你所選擇的”,，才可能激發(fā)我們的奮斗毅力，也才可以心安理得,。而對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來說,，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作,，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭來完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作,，并在其完成時(shí)給予定時(shí)的肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地參加到某個(gè)團(tuán)體中共同工作,；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管,。同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的,，這樣才能激發(fā)職工的熱情,。

　　三、手表定理

　　手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí),，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘,，而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)卻無法確定。

　　兩只表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間,，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心,。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡力校準(zhǔn)它,，并以此作為你的標(biāo)準(zhǔn),，聽從它的指引行事。

　　記住尼采的話：“兄弟,，如果你是幸運(yùn)的,，你只需有一種道德而不要貪多，這樣,，你過橋更容易些,。”如果每個(gè)人都“選擇你所愛,，愛你所選擇”,，無論成敗都可以心安理得。

　　然而,，困擾很多人的是：他們被“兩只表”弄得無所,，心身交瘁，不知自己該信仰哪一個(gè),，還有人在環(huán)境,、他人的壓力下，違心選擇了自己并不喜歡的道路,，為此而郁郁終生,，即使取得了受人矚目的成就,，也體會(huì)不到成功的快樂。

　　手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā),，就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理不能同時(shí)采用兩種不同的方法,，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)。甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來同時(shí)指揮,，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無所適從,。

　　手表定理所指的另一層含義在于每個(gè)人都不能同時(shí)挑選兩種不同的價(jià)值觀，否則,，你的行為將陷于混亂,。

　　四、華盛頓合作規(guī)律

　　華盛頓合作規(guī)律說的是：一個(gè)人敷衍了事,，兩個(gè)人互相推諉,，三個(gè)人則永無成事之日。

　　多少有點(diǎn)類似于我們“三個(gè)和尚”的故事,。

　　人與人的合作不是人力的簡(jiǎn)單相加,，而是要復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中,，假定每個(gè)人的能力都為一,，那么十個(gè)人的合作結(jié)果就有時(shí)比十大得多，有時(shí)甚至比一還要小,。因?yàn)槿瞬皇庆o止的動(dòng)物，而更像方向各異的能量,，相推動(dòng)時(shí)自然事半功倍,，相互抵觸時(shí)則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中,，對(duì)合作研究得并不多,，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行業(yè)都是致力于減少人力的無謂消耗,，而非利用組織提高人的效能,。

　　換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個(gè)人做到最好,，而是避免內(nèi)耗過多,。21世紀(jì)將是一個(gè)合作的時(shí)代，值得慶幸的是,，越來越多的人已經(jīng)認(rèn)識(shí)到真誠(chéng)合作的重要性,，正在努力學(xué)習(xí)合作。

　　邦尼人力定律：一個(gè)人一分鐘可以挖一個(gè)洞,，六十個(gè)人一秒種卻挖不了一個(gè)洞,。合作是一個(gè)問題,，如何合作也是一個(gè)問題。

　　五,、零和游戲原理

　　當(dāng)你看到兩位對(duì)弈者時(shí),，你就可以說他們正在玩“零和游戲”。

　　因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下,，總會(huì)有一個(gè)贏,，一個(gè)輸，如果我們把獲勝計(jì)算為得1分,，而輸棋為-1分,，那么，這兩人得分之和就是：1+（-1）=0.這正是“零和游戲”的基本內(nèi)容：游戲者有輸有贏,，一方所贏正是另一方所輸,，游戲的總成績(jī)永遠(yuǎn)是零。

　　零和游戲原理之所以廣受關(guān)注,，主要是因?yàn)槿藗儼l(fā)現(xiàn)在社會(huì)的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與“零和游戲”類似的局面,，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。

　　從個(gè)人到國(guó)家,，從政治到經(jīng)濟(jì),，似乎無不驗(yàn)證了世界正是一個(gè)巨大的“零和游戲”場(chǎng)。這種理論認(rèn)為,，世界是一個(gè)封閉的系統(tǒng),，財(cái)富、資源,、機(jī)遇都是有限的,，個(gè)別人、個(gè)別地區(qū)和個(gè)別國(guó)家財(cái)富的增加必然意味著對(duì)其他人,、其他地區(qū)和國(guó)家的掠奪,，這是一個(gè)“邪惡進(jìn)化論”式的弱肉強(qiáng)食的世界。

　　但20世紀(jì)人類在經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn),，經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng),、科技進(jìn)步、全球化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染之后,，“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代,。人們開始認(rèn)識(shí)到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎(chǔ)上。通過有效合作,，皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的,。

　　但從“零和游戲”走向“雙贏”，要求各方要有真誠(chéng)合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明,，不要總想占別人的小便宜,，要遵守游戲規(guī)則，否則“雙贏”的局面就不可能出現(xiàn),，最終吃虧的還是自己,。

　　六、彼得原理

　　彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論,；在各種組織中,，由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位,。

　　彼得原理有時(shí)也被稱為“向上爬”原理,。

　　這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后無法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員,，而無所作為,。

　　對(duì)一個(gè)組織而言，一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級(jí)別,，就會(huì)造成組織的人浮于事,，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地,，發(fā)展停滯,。因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制,，不能因某個(gè)人在某一個(gè)崗位級(jí)別上干得很出色,，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。

　　要建立科學(xué),、合理的人員選聘機(jī)制,，客觀評(píng)價(jià)每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位,。不要把崗位晉升當(dāng)成對(duì)職工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式,，應(yīng)建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,，更多地以加薪,、休假等方式作為獎(jiǎng)勵(lì)手段。有時(shí)將一名職工晉升到一個(gè)其無法很好發(fā)揮才能的崗位,，不僅不是對(duì)職工的獎(jiǎng)勵(lì),，反而使職工無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來?yè)p失,。

　　對(duì)個(gè)人而言,，雖然我們每個(gè)人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動(dòng)力,。與其在一個(gè)無法完全勝任的崗位勉力支撐,、無所適從,，還不如找一個(gè)自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長(zhǎng)。