在21世紀(jì),，當(dāng)社會變革,、國際交流、信息技術(shù),、個性發(fā)展等諸多挑戰(zhàn)與機遇降臨到社會分工的每一位參與者面前時,，無論我們是否身處領(lǐng)導(dǎo)者的職位,，都應(yīng)該或多或少地具備某些領(lǐng)導(dǎo)力,。
　　這是因為,，領(lǐng)導(dǎo)力意味著我們總能從宏觀和大局出發(fā)分析問題，在從事具體工作時保持自己的既定目標(biāo)和使命不變,；領(lǐng)導(dǎo)力也意味著我們可以更容易地跳出一人,、一事的層面，用一種整體化的,、均衡的思路應(yīng)對更加復(fù)雜,、多變的世界；領(lǐng)導(dǎo)力還意味著我們可以在關(guān)心自我需求的同時,，也對自己與他人的關(guān)系給予更多的重視,，并總是試圖在不斷的溝通中尋求一種更加平等,、更加坦誠也更加有效率的解決方案……
　　如果非要給領(lǐng)導(dǎo)力下一個定義的話，我更愿意用比較簡明的語句把領(lǐng)導(dǎo)力描述成：
　　一種有關(guān)前瞻與規(guī)劃,、溝通與協(xié)調(diào),、真誠與均衡的藝術(shù)。
　　沒錯,，21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)的方法和技能，也不僅僅適用于領(lǐng)導(dǎo)者,，它是我們每個人都應(yīng)該具備或?qū)嵺`的一種優(yōu)雅而精妙的藝術(shù),。
　　領(lǐng)導(dǎo)力是一種藝術(shù)
　　1954年，管理學(xué)之父彼得•杜拉克（Peter Drucker）是這樣描述經(jīng)理人的基本任務(wù)的：
　　• 決定目標(biāo),，分配工作——經(jīng)理人需要決定目標(biāo)應(yīng)該是什么,，分析達(dá)成目標(biāo)所需的活動、決策和關(guān)系,，將工作分門別類,，并分割為可以管理的職務(wù)，然后將這些單位和職務(wù)組織成適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu),，選擇合適的人來管理這些單位以及需要完成的工作,。
　　• 分層管理，制定衡量標(biāo)準(zhǔn)——經(jīng)理人必須保證組織中每個人都有適用的衡量標(biāo)準(zhǔn),，衡量標(biāo)準(zhǔn)既把重心放在整個組織的績效,，也關(guān)注個人的工作績效，并協(xié)助個人達(dá)到績效目標(biāo),。同時,，經(jīng)理人需要與部屬和上司溝通這些衡量標(biāo)準(zhǔn)的意義和結(jié)果。
　　• 評估員工,，獎罰分明——經(jīng)理人透過管理,，透過與部屬的關(guān)系，透過獎懲措施和升遷政策,，激勵員工努力工作,。同時，經(jīng)理人透過管理方式,，激發(fā)他們的潛能,，強化他們的操守，訓(xùn)練部屬以正直負(fù)責(zé)的精神完成任務(wù),。
　　應(yīng)當(dāng)說,，彼得•杜拉克的觀點是我們在上一世紀(jì)的管理工作中非常熟悉的。這種普遍的,，在今天仍有廣泛影響的觀點將領(lǐng)導(dǎo)力視作某種方法或技能,，將領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系視作井然有序的層級關(guān)系,，將經(jīng)理人對員工的領(lǐng)導(dǎo)等同于一臺工業(yè)機器的設(shè)計者對于每一個齒輪和螺絲釘?shù)陌才?#8230;…
　　我們不能說彼得•杜拉克的觀點是錯誤的，但是,，如果我們一成不變地,、簡單而僵硬地使用這個理論，那么我們就無法也不可能適應(yīng)今天這個多變的,、平坦的,、信息化的世紀(jì)。舉例說來,，如果每一家企業(yè)的每一個新產(chǎn)品研發(fā)的決定都來自少數(shù)的管理者,，那么，在用戶需求越來越多樣化,，需求變更也越來越快的今天,，恐怕很少有幾家企業(yè)能長期得到用戶的青睞；如果每一位員工都在嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的考評制度中按部就班地完成分配給自己的工作,，那這個世界上就不會出現(xiàn)像iPod,，GMail，Wii這些充滿創(chuàng)意的產(chǎn)品,。
　　新的世紀(jì)需要新的領(lǐng)導(dǎo)力,，新的世紀(jì)需要我們使用一種更加平等、均衡,，更加富有創(chuàng)造力的心態(tài)來認(rèn)識,、理解和實踐領(lǐng)導(dǎo)力。
　　作為一名管理者,，我個人曾先后在蘋果,、SGI、微軟和Google等四家富有激情和創(chuàng)造力的IT企業(yè)任職,。在我從事領(lǐng)導(dǎo)工作的時候,，我很少會按照彼得•杜拉克1954年的思路，用一種自上而下的方式為我所領(lǐng)導(dǎo)的每一名員工安排工作,。反之,，我更習(xí)慣于將自己與員工放在一個平等的位置上，把自己視作激勵者,、協(xié)調(diào)人或溝通橋梁,，而非傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)者、督促者或命令中心,。
　　我認(rèn)為,，今天的經(jīng)理人仍然需要具備彼得•杜拉克所說的那些有關(guān)決策、組織,、評價,、獎罰等任務(wù)的基本技能,，但21世紀(jì)為經(jīng)理人提出了更高、更全面的要求,。為了從一個傳統(tǒng)的“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻晒Φ?#8220;領(lǐng)導(dǎo)”,，我們最需要做的不是完成既定的任務(wù)，不是設(shè)計好團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu),，也不是熟練地發(fā)號施令,，而是為所有員工營造一種充滿激情和創(chuàng)新的環(huán)境——領(lǐng)導(dǎo)力不是一種方法或技能，而是一種獨特的藝術(shù),。
　　以我自己的經(jīng)驗,，領(lǐng)導(dǎo)力這門藝術(shù)大致包含了宏觀決策、管理行為和個人品質(zhì)這三個范疇的內(nèi)容（如下圖所示）：

上述三個范疇又各自包含了三種最為重要的領(lǐng)導(dǎo)力：
　　• 宏觀決策：前瞻與規(guī)劃的藝術(shù)
　　o 愿景比管控更重要
　　o 信念比指標(biāo)更重要
　　o 人才比戰(zhàn)略更重要
　　• 管理行為：溝通與協(xié)調(diào)的藝術(shù)
　　o 團(tuán)隊比個人更重要
　　o 授權(quán)比命令更重要
　　o 平等比權(quán)威更重要
　　• 個人品質(zhì)：真誠與均衡的藝術(shù)
　　o 均衡比魄力更重要
　　o 理智比激情更重要
　　o 真誠比體面更重要
　　下面,，我就結(jié)合我自己在管理工作中積累的經(jīng)驗，分別談一談這九種最為重要的領(lǐng)導(dǎo)力以及它們各自所能發(fā)揮的重要作用,。
　　需要說明的是,，雖然這些經(jīng)驗是從一流的企業(yè)中積累而來的，但它們并不一定適用于所有企業(yè)或所有管理者,。我所強調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)力更多反映了一種趨勢,，它并不包含什么深奧的理論，普通人在平時或在校園里就可以積累,、培養(yǎng),。它可以為現(xiàn)代企業(yè)管理者提供參考和借鑒，也可以為大家提供有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的最新詮釋,。

　　九種最重要的領(lǐng)導(dǎo)力

　　1) 愿景比管控更重要

　　在吉姆•柯林斯著名的《基業(yè)長青》一書中,，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點：有令人振奮,、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”,。
　　愿景就是公司對自身長遠(yuǎn)發(fā)展和終極目標(biāo)的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團(tuán)隊會在風(fēng)險和挑戰(zhàn)面前畏縮不前,，它們對自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅定的,、持久的信心，也不可能在復(fù)雜的情況下,，從大局,、從長遠(yuǎn)出發(fā)，果斷決策,，從容應(yīng)對,。
　　一些人錯誤地認(rèn)為，企業(yè)管理者的工作就是將100%的精力放在對企業(yè)組織結(jié)構(gòu),、運營和人員的管理和控制上,。這種依賴于自上而下的指揮,、組織和監(jiān)管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業(yè)的創(chuàng)造力,，并容易使企業(yè)喪失前進(jìn)的目標(biāo),，使員工對企業(yè)未來的認(rèn)同感大大降低。相比之下,，為企業(yè)制定一個明確的,、振奮人心的、可實現(xiàn)的愿景,，對于一家企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說,，其重要性更為顯著。處于成長和發(fā)展階段的小企業(yè)可能會將更多精力放在求生存,、抓運營等方面,，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對于凝聚人心和指引方向的重要性,；對于已經(jīng)發(fā)展,、壯大的成功企業(yè)而言，是否擁有一個美好的愿景,，就成為了該企業(yè)能否從優(yōu)秀邁向卓越的重中之重,。
　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會與員工分享企業(yè)的愿景，如果可能,，還會讓員工參與愿景的規(guī)劃,。如果能讓員工充分理解管理者對企業(yè)長期發(fā)展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標(biāo),，那么,，一家企業(yè)就會擁有無窮的源動力。
　　例如,，以前我在蘋果公司工作的時候,，曾向公司領(lǐng)導(dǎo)建議，從不同部門調(diào)集多媒體及相關(guān)技術(shù)的精英,，組成一個新的團(tuán)隊,，研發(fā)一系列極有潛力的多媒體產(chǎn)品。當(dāng)時,，公司的資深副總裁批準(zhǔn)了我的請求,，并要求我的主管副總裁幫助我抽調(diào)人員，組建這個團(tuán)隊,。但主管副總裁擔(dān)心新產(chǎn)品的風(fēng)險較大,，他一方面要求相關(guān)人員必須親自表達(dá)意愿才可以加入我的新團(tuán)隊，另一方面又告誡大家我要研發(fā)的新產(chǎn)品有不小的風(fēng)險,，希望大家慎重選擇,。照他的意思,，我們只要做一個問卷調(diào)查，看看60多位技術(shù)人員中有多少甘冒風(fēng)險的就可以了,。而當(dāng)時在公司年年裁員的壓力下,，如果采用他的方法，這個新團(tuán)隊的計劃就可能無法實現(xiàn)了,。
　　在這樣的情形下,，我決定利用愿景來激勵這些工程師與科學(xué)家。我找來這60多位技術(shù)人員開會,。在會上,，我描述了未來互聯(lián)網(wǎng)與多媒體相結(jié)合后，相關(guān)新技術(shù)和新應(yīng)用的巨大發(fā)展空間,，與他們分享了我關(guān)于新產(chǎn)品的規(guī)劃和設(shè)計,，以及我為新的產(chǎn)品部門制定的愿景。然后,，我鼓勵他們分成小組,，討論這個愿景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的愿景而得到更充分的發(fā)揮,。最后，我給所有人念了美國詩人羅伯特•弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》（Robert Frost, The Road Not Taken）,。全詩的最后幾句深深打動了大家（這里使用的是顧子欣的譯文）：
　　一片樹林里分出兩條路,，
　　而我選了人跡更少的一條，
　　從此決定了我一生的道路,。
　　我對他們說：“這條路沒有人走過,，但是我們恰恰應(yīng)該為了這個理由踏上這條路，創(chuàng)立一個網(wǎng)絡(luò)多媒體的美好未來,。”會后,，90%的人都決定冒這個風(fēng)險，離開相對穩(wěn)定的研究部門,，隨我加入全新的互動多媒體部門,，而這個部門也正是蘋果公司后來的許多著名網(wǎng)絡(luò)多媒體產(chǎn)品（QuickTime, iTunes等等）的誕生地。
　　這表明,，制定并與員工分享美好的愿景,，可以充分激發(fā)員工的參與感和積極性，可以讓整個團(tuán)隊保持激昂的斗志和堅定的方向,，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要組成部分,。

　　2) 信念比指標(biāo)更重要

　　就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，每個企業(yè)也需要擁有正確的,、符合公司的價值觀,。在這里,，價值觀其實就是企業(yè)長期堅守的，影響企業(yè)行為,，判斷是非對錯的根本信念,。擁有正確的價值觀是成功的企業(yè)能夠保持基業(yè)長青的秘訣。
　　每一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)把堅持正確的信念,，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位,，不能只片面地追求某些數(shù)字上的指標(biāo)或成績，或一切決策都從短期利益出發(fā),，而放棄了最基本的企業(yè)行為準(zhǔn)則,。相比之下，正確的信念可以帶給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的機會,；反之,，如果把全部精力放在追求短期指標(biāo)上，雖然有機會獲得一時的成績,，卻可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向的偏差,，使企業(yè)很快喪失繼續(xù)發(fā)展的動力。
　　成功的企業(yè)總是能堅持自己的核心價值觀,。例如,，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”,。Google 創(chuàng)始人之一拉里•佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意,，切返用戶之需”。對于搜索技術(shù),，Google不斷通過研究,、開發(fā)和革新來實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展，并致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者,。盡管已是全球公認(rèn),、業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念,，不斷實現(xiàn)對自己的超越,，奉獻(xiàn)給用戶越來越好的搜索產(chǎn)品。
　　同時,，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現(xiàn)出來,。畢竟，任何一家企業(yè)都是由該企業(yè)的所有員工組成和推動的,。
通用電氣公司董事長兼CEO杰克•韋爾奇在論述員工評價標(biāo)準(zhǔn)的時候指出,，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結(jié)合起來，并著重看該員工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能：
　　• 績效達(dá)標(biāo),，價值觀與公司吻合——很簡單,，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。
　　• 績效沒達(dá)標(biāo),，價值觀與公司不吻合——也很簡單,，馬上請他走人。
　　• 績效沒達(dá)標(biāo),，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會,，考慮為他重新分配工作。
　　• 績效達(dá)標(biāo),，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人?，F(xiàn)實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色,，但品格很差,，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的,。
　　因此,，無論是公司還是個人，堅定的信念,，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的,。

　　3) 人才比戰(zhàn)略更重要

　　在21世紀(jì)，無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過,。21世紀(jì)是人才的世紀(jì),，21世紀(jì)的主流經(jīng)濟(jì)模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟(jì)。擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè),、一種產(chǎn)品、一個市場甚至一個產(chǎn)業(yè)的面貌,。例如在Google,，公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發(fā)明過一種先進(jìn)的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內(nèi)完成以前需要一個團(tuán)隊做幾個月的項目,。他還發(fā)明了一種神奇的計算機語言,，可以讓程序員同時在上萬臺機器上用最短的時間完成極為復(fù)雜的計算任務(wù)。毫無疑問,，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的,。
　　對于21世紀(jì)的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要,。因為有了杰出的人才,，企業(yè)才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應(yīng)有的價值。沒有人才的支持,，無論怎樣宏偉的藍(lán)圖,，無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略，都無法得以真正實施,，無法取得最終的成功,。
　　因此，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)把“以人為本”視作自己最重要的使命之一,，不遺余力地發(fā)掘,、發(fā)現(xiàn)人才，將適合企業(yè)特點的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊,。通常,，一名經(jīng)理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那么,，他就無法讓自己的團(tuán)隊獲得持久的動力,，他就不是一名合格的經(jīng)理人。當(dāng)然,，這里所說的“招聘”并不僅僅限于直接的面試和聘用行為,，它也包括更多地結(jié)識業(yè)內(nèi)的朋友，建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò),，以便從中發(fā)現(xiàn)更多,、更好的人才。
　　好的管理者重視員工的成長,，給予人才最大的發(fā)展空間,，為人才提供足夠的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會。例如,，我開始創(chuàng)立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時,，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業(yè)生。這些畢業(yè)生都非常聰明,，擁有很好的發(fā)展?jié)摿?，都是來自中國各名校的頂尖人才。但是,，他們普遍缺乏工作?jīng)驗,。于是，我對他們采取的是“指導(dǎo)培養(yǎng)”的原則：記得在微軟中國研究院時,每一位新員工加入后都會經(jīng)歷3個月的培訓(xùn),，我使用自己親自為他們設(shè)計的課程,，一節(jié)課一節(jié)課地為他們講解各種相關(guān)的知識、經(jīng)驗,。而在Google中國工程研究院,，培訓(xùn)的時間更長：包括各種課程、到總部3個月的培訓(xùn)、甚至公司還愿意出學(xué)費讓員工到斯坦福大學(xué)讀碩士,。當(dāng)然,，公司安排的培訓(xùn)并不是純粹的課程學(xué)習(xí)，同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中,。在員工剛加入的初期,，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，并允許他們在項目中犯錯誤,、積累經(jīng)驗,。經(jīng)過這種實踐與學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的培訓(xùn)，幾乎每一位新員工都得到了長足的進(jìn)步,，很快就適應(yīng)了實際工作的需要,。
　　很不幸，今天有不少企業(yè)對人才的思維方式仍然保持在上個世紀(jì)的水平,，他們認(rèn)為員工只是企業(yè)這臺“大機器”中的零件或勞動力,，不愿意花大力氣培訓(xùn)員工，生怕他們接受培訓(xùn)后就“跳槽”,、“走人”,。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”,、“走人”,。
　　只要擁有人才，企業(yè)就可以實踐任何宏偉的戰(zhàn)略,。反之,，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文,。

　　4) 團(tuán)隊比個人更重要

　　在任何一家成功的企業(yè)中,，團(tuán)隊利益總要高過個人。企業(yè)中的任何一級管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位,，部門利益其次,，個人利益放在最后。
　　這樣的道理說起來非常明白,，但放到實際工作中，就不那么好把握了,。例如,，許多部門管理者總是習(xí)慣性地把自己和自己的團(tuán)隊作為優(yōu)先考慮的對象，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰(zhàn)略方向和整體利益,。這種做法是非常錯誤的,，因為如果公司無法在整體戰(zhàn)略方向上取得成功，公司內(nèi)部的任何一個部門，任何一個團(tuán)隊就無法獲得真正的成功,，而團(tuán)隊無法成功的話,，團(tuán)隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。
　　好的管理者善于根據(jù)公司目標(biāo)的優(yōu)先級順序決定自己和自己部門的工作目標(biāo)以及目標(biāo)的優(yōu)先級,。例如,，出于部門利益的考慮，也許某個產(chǎn)品的研發(fā)無法在短期內(nèi)獲得足夠的市場收益,，部門管理者似乎應(yīng)該果斷放棄對該產(chǎn)品研發(fā)的投入,，否則，部門在該年度的績效數(shù)據(jù)（如果僅以市場收益衡量的話）就有可能不是那么出色,。但是,，如果從公司整體的角度出發(fā)，假設(shè)該產(chǎn)品是幫助公司在未來二到三年內(nèi)贏得潛在市場的關(guān)鍵因素,，或者該產(chǎn)品的推廣對于提高公司的企業(yè)形象有重要的幫助,，那么，對于該產(chǎn)品的投入是符合公司整體利益的,，部門對于該產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)及其優(yōu)先級的設(shè)定就應(yīng)該符合公司的整體安排,。
　　團(tuán)隊利益高于個人利益。作為管理者,，還應(yīng)該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇,，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。
　　例如,，我在蘋果公司工作的時候,，曾經(jīng)管理著一個實際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經(jīng)理是我當(dāng)時的老板的朋友,，而這個項目也是我老板最為看好的一個項目,。當(dāng)時，我清楚地知道這個項目有多么糟糕,，該項目的項目經(jīng)理也不是一名好經(jīng)理,，但因為我的老板重視該項目，我始終沒有勇氣來處理這個問題,。此外,，我也擔(dān)心，如果解散了這個項目團(tuán)隊,，對我自己的工作其實也是一種否定,，因為我已經(jīng)管理這個團(tuán)隊一年多的時間了。
　　終于有一天,，我決定在一段時間后離開公司,。那時,，我覺得公司多年來對我不錯，我應(yīng)該在離開前對公司負(fù)責(zé),，做一件對公司有益,，但我一直為了自己而猶豫不決的事情。于是,，我決定把這個項目和該項目的項目經(jīng)理裁掉——大不了,，這種做法會讓我的老板不滿，但它的確對公司是有好處的,。
　　當(dāng)我真正裁掉這個項目后,，出乎我意料的是，公司內(nèi)部的絕大多數(shù)員工沒有表示不滿,，反而告訴我,，他們是多么認(rèn)可這個決定，他們認(rèn)為我有勇氣,，有魄力,。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有責(zé)備我，反而認(rèn)為我勇于承認(rèn)并改正錯誤的做法非常值得贊賞——連我的老板也覺得這是一個正確的決定,。
　　也就是說,，當(dāng)公司利益和部門利益或個人利益發(fā)生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定,，而不能患得患失,。如果你的決定是正確、負(fù)責(zé)任的,，你就一定會得到公司員工和領(lǐng)導(dǎo)者的贊許,。
　　此外，管理者應(yīng)該主動扮演“團(tuán)隊合作協(xié)調(diào)者”的角色,，不能只顧突出自己或某個人的才干,，而忽視了團(tuán)隊合作。
　　在工作中,，如果遇到各部門不積極配合,，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子：“公司里的一個團(tuán)隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的,。打籃球時,，后衛(wèi)不能脫離整個團(tuán)隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰(zhàn)術(shù)安排緊密配合,，互相支持,，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中,，市場人員需要幫助產(chǎn)品部門尋找產(chǎn)品的合適定位,，要為銷售部門提供潛在的客戶信息，而管理者會承擔(dān)起教練的角色,，為整個團(tuán)隊制定合適的戰(zhàn)術(shù),。你們能夠想象，籃球教練在布置戰(zhàn)術(shù)時只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎,？那樣的話,，后衛(wèi)不知道前鋒在想什么，前鋒不知道后衛(wèi)的助攻策略,，球隊不輸球才怪,！”
　　最后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位,，讓自己成為老板和員工之間溝通,、協(xié)調(diào)的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對立起來,。例如,，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來,，與“雇員”做利益上的對抗,，或者把自己視作普通員工，與老板對立,。這兩種極端的做法都是不可取的,。其實，中層管理者既代表公司利益,，也代表員工利益,，他們應(yīng)該：
　　• 認(rèn)識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目,、片面地指責(zé)公司,，也不要成為高高在上的監(jiān)管者，對員工指手畫腳,。
　　• 以公司的整體利益為先,，主動扮演協(xié)調(diào)人的角色，既考慮公司發(fā)展的需要,，也為員工的個人需求著想,，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協(xié)作效率達(dá)到最高點,。
　　• 自己做了決定后,，就要勇于承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任，不要把責(zé)任推到員工,、老板或公司身上,。