就在近兩個月內,，國內互聯(lián)網(wǎng)公司集體陷入裁員糾紛,。今年7月,，窩窩團被曝裁員100多人,；8月18日,，高朋網(wǎng)開始對上海分公司的編輯部門裁員,，當天就有將近60人被裁撤,，目前的裁員總數(shù)超過400人,；8月底，電子商務新貴凡客被曝裁員5%,，而就在9月9日,，又有消息稱小額外貿(mào)電子商務平臺公司敦煌網(wǎng)整體裁員30%。
盡管凡客對裁員事件不做回應,，敦煌網(wǎng)副總裁于立宏對記者亦否認了30%這一說法,，但記者經(jīng)多方求證，這幾家公司的裁員行動確實正在進行,。幾大電商企業(yè)在此刻不約而同地減員,，著實值得推敲。
“這些都是企業(yè)急于求成的戰(zhàn)略造成的,，”知名互聯(lián)網(wǎng)評論家謝文說道,，“為了盡快擴張上市，不少團購企業(yè)在開張半年內就增長到一兩千人的規(guī)模,，但后臺的管理能力根本跟不上企業(yè)的擴張,。本末倒置后,，它們根本無法避免成長的痛苦。”
而在麥考林電子商務總經(jīng)理浦思捷看來,，這些裁員事件有一個共同點,，即階段性目標定得過高，擴張?zhí)鞂е沦Y金鏈緊張,，而這些企業(yè)都用了短平快的方式來獲得暫時性的資金“松綁”,。
當下持續(xù)發(fā)生的“裁員潮”，也將“網(wǎng)商入冬”的論調進一步推高,。不過,，摩立特集團合伙人陳兆豐則認為，發(fā)生裁員的企業(yè)在盈利模式上存在共性問題,，即“營銷成本,、銷售成本比較高，可能已經(jīng)超過投入所帶來的回報”,，長此以往,，不可持續(xù)。換言之,，行業(yè)的岌岌可危從表面上看是資金問題,，實質則反映了自身盈利模式的脆弱與管理的混亂。而此番密集的調整,，招人與裁人的時間間隔與緣由上的混亂,，則充分暴露出電子商務行業(yè)盲目擴張、野蠻生長的弊病,。
裁員接力賽
就在年初,，凡客CEO陳年還表示今年將猛砸10億元進行市場推廣，并將全年的銷售目標定為100億元,。但裁員信息傳開后,，一封《三問陳年》的郵件中寫道，“每一個部門必須出5%的（裁員）名額,，請問年初瘋狂招人目的何在,？”
在浦思捷看來，凡客很有可能是“去年第四季度做了較高的銷售計劃,，當時的資本市場又好,，因此在今年有一個大躍進的心態(tài)”，反映到招聘計劃上,，凡客的人員擴張也必然按著銷售額的增長計劃完成,。
“下半年的經(jīng)濟環(huán)境使美國的風險投資一下子收緊，與此同時，投資人認為中國的電子商務雖然來勢洶洶,，但這種模式究竟該怎么走,、能走多遠，其實并不明朗,。這種情況下,，電子商務公司很難融到錢，要繼續(xù)生存,，裁員就成了繞不過的坎,。”浦思捷如是表示。
在家居建材團購網(wǎng)站齊家網(wǎng)CEO鄧華金的觀察中,，納斯達克與中國概念股的蜜月期已經(jīng)過去，VC市場如今對國內電商行業(yè)已經(jīng)相當謹慎,，“今年7月后沒拿到投資的企業(yè)現(xiàn)在非常痛苦”,。鑒于資本的收緊，有電商公司在眼下報出的融資價格已經(jīng)低于前一輪,。“到明年年初,，我感覺有一批公司的風險會非常大，很可能會出現(xiàn)倒閉潮,。”
2007年10月成立的凡客,，目前已躋身中國網(wǎng)上B2C領域收入規(guī)模的前四位。在2008年7月前,，公司創(chuàng)造了10個月完成三輪融資的成績,。2010年5月，凡客又完成了第四輪5000萬美元的融資,，去年12月,，公司完成了第五輪高達1億美元的融資。從2007至2010年,，凡客的銷售額近乎達到了三百倍的增長速度,。
盡管成立以來便遵循著高速膨脹的邏輯，但“再這樣下去,，幾個股東估計也不愿讓凡客再做一輪Pre-IPO的融資”,，一位接近凡客的人士說道，“因為股權稀釋后,，大家的控制力都會比較弱,。為了盡快讓財務報表上有利潤，實現(xiàn)上市,，收縮一下戰(zhàn)線是很正常的”,。
在互聯(lián)網(wǎng)領域，這種“大躍進”的思維其實并不鮮見。2006至2009年間,，敦煌網(wǎng)的增長率亦高達1771%,，成為電商領域中成長最快的一家公司。今年成立的窩窩團在草創(chuàng)3個月時,，已經(jīng)發(fā)展成一個5500人規(guī)模的大盤子,，并在7月獲得約1.2億元的全國銷售額，躍居團購網(wǎng)站第二,。高朋網(wǎng)今年上線之初,，其“高薪挖人”和驚人的擴張策略更是鬧得沸沸揚揚。據(jù)一位高朋的離職員工稱,，最瘋狂的時候,，每天進入公司的新員工數(shù)都超過50人。
鄧華金則舉了一個真實的案例：一家財大氣粗的B2C公司,，成立伊始便從百度招搜索的人,，從淘寶招運營的人，從騰訊招產(chǎn)品的人,，再到沃爾瑪招采銷體系的人,。“他們認為這樣一來就能建立起中國最好的電商公司，但最后發(fā)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略大框架其實都沒想好,，企業(yè)文化也不行”,，于是短短幾個月后，這家公司燒完幾億元的資金便關門大吉了,。
失控和剎車
太容易復制的模式,，近乎盲從的跟隨者，讓所有電商,、團購企業(yè)瘋狂地追求規(guī)模的膨脹,。而當潮水退去，窩窩團,、高朋網(wǎng)的裁員速度和氣魄卻幾乎和當時圈地時一樣,，像極了2008年時的視頻行業(yè)。當下的裁員潮,，很容易讓人聯(lián)想到2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫,，那時，納斯達克綜合指數(shù)從2000年的3月10日5132.52點的峰值暴跌,，IT行業(yè)的市值在此后的兩年內蒸發(fā)了5萬億美元,。時隔11年，電子商務是否會重蹈覆轍,？
對此,，謝文認為,，此次的網(wǎng)商寒冬與2000年有著本質的不同。2000年,，互聯(lián)網(wǎng)公司處于“集體無知”的階段,，各種配套設施發(fā)展極不完善；而如今,，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的盈利模式比以往更加清晰,，環(huán)境總體正常，只是在局部領域出現(xiàn)過熱的現(xiàn)象,。在這些領域,，VC過度興奮，模式大量雷同,，“用一個詞形容就是欲速則不達”,。
在不少分析人士眼里，“凡客之前沖的太猛,，現(xiàn)在是時候踩剎車了”,。 不可否認，對于高速膨脹擴張的電子商務企業(yè)來說,，最大的問題往往是內部的管理問題，因為增長太快而無暇去優(yōu)化團隊和管理,。人員冗余便是一種典型的表象,。
事實上，互聯(lián)網(wǎng)公司內,，類似凡客這樣“儲備人才”的做法十分常見,。“大家都知道人是最重要的，但人究竟怎么用卻還沒想好?，F(xiàn)金充裕的時候,，許多公司會先把人搶過來，以便給競爭對手形成壓力,。”浦思捷稱,，類似騰訊、阿里這樣的公司都存在這種情況,。
但這種做法的弊端是,，企業(yè)在大量吸收新員工時并未給他們安排具體的職能，員工常常很空閑,，找不到方向,，也沒有產(chǎn)出。而公司又會覺得新人沒有產(chǎn)生預期的效益,，于是給出負面的反饋,，導致惡性循環(huán)。“這樣循環(huán)一段時間后，離跳槽或裁員也不遠了,。”
除了人員的粗放管理,，過度追求規(guī)模化的增長也讓企業(yè)在運營和控制方面稍顯遜色,。
這種現(xiàn)象或許可以從V+平臺的供應商張欣（化名）的例子上得到印證,。“我們在V+平臺上的銷售額并沒有明顯增長趨勢，流量,、轉化都不是特別好”,，張欣說道，“V+不斷地要求品牌商打折,，它的扣點又很高,，合作伙伴變得無利可圖。”換言之,，平臺把規(guī)模做大了,，但商家卻感到動力不足。
在此基礎上,，凡客之前海量投放廣告的增長模式如今似乎也遭遇到挑戰(zhàn),。盡管海投廣告加低價策略能輕而易舉地為凡客帶來訂單增長，但隨著廣告成本的節(jié)節(jié)攀升,，轉化率又沒有太大變化,，廣告的ROI（投資回報率）較此前已很難做到理想的回報。Alexa數(shù)據(jù)顯示,，凡客眼下的用戶量,、頁面訪問量等數(shù)據(jù)幾乎和半年前持平。
“它的成本鋪得很高,，但做廣告,、請代言人對銷售的促進作用并不大，”張欣指出,，“凡客的核心消費群是價格敏感型的,，公司的產(chǎn)品并不會因為名人代言后就能提高單價。換言之,，你每打一輪廣告產(chǎn)品能賣的更貴一些,，你就是成功的，反之就是失敗的,。”
如今,，隨著電商整體環(huán)境日益白熱化，廣告單價逐年走高,，新進入者越發(fā)頻繁,，“每一個小的垂直領域的增長率都很難保證”,。對凡客而言，裁員只
是一個被動的過程,，背后的問題很可能是企業(yè)的發(fā)展遭遇瓶頸——譬如在規(guī)模增長,、毛利水平等方面出現(xiàn)問題，導致成本和現(xiàn)金流無法滿足團隊的成長,。
這種情況下,，先知先覺的凡客提前做了減法——除了裁員外，也包括降低網(wǎng)盟合作傭金,，比例自16%調低至10%,。據(jù)悉，此舉至少可以給凡客帶來兩千萬的利潤,。
如果說凡客的“冒進”體現(xiàn)在廣告投放與人員招聘上,，那么高朋在中國面臨的問題就更“幼稚”一些。畢竟,，團購是一項基于本地化生活的服務,，要求決策者對各地的消費習慣十分熟悉。在這一點上,，完全由老外管理的高朋顯然表現(xiàn)得不盡如人意,。
用浦思捷的話說，高朋渴望在中國市場做到專業(yè)的程度,，“但最后發(fā)現(xiàn),，之前想的十件事只做了兩件，這兩件又都失敗,，接下來的8件也不想做了。而公司招人的節(jié)奏是按照此前想的做十件事來招的,。”
打個比方,，高朋網(wǎng)希望網(wǎng)站上的產(chǎn)品全由自己來拍照片，這就需要請專業(yè)的攝影師,，但團購產(chǎn)品的流轉速度非?？欤S多諸如餐飲類的團購并不需要網(wǎng)站專門去拍,。在此基礎上,，高朋網(wǎng)認為在推進具體業(yè)務前，必須先把各地的架構搭好,，這導致公司在收入不多的情況下,，成本卻急劇上升，很快入不敷出,。
而在謝文看來,，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長可以分為幾個階段,，100人以下的規(guī)模是“無痛經(jīng)營”，而發(fā)展到100至500人時,，就會出現(xiàn)正規(guī)化的層級,、部門的利益和溝通難題等，這時公司很容易面臨管理不良的挑戰(zhàn),。從500人到1000人,，一般互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要經(jīng)歷三五年才能過渡好；而從1000人到1萬人,，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以很順利的跨越,。對年輕的團購企業(yè)來說，短期內建立龐大的架構顯然是不理智的,，何況,，“團購企業(yè)的一大特點是在各地建分公司，相比一般的互聯(lián)網(wǎng)公司,，它們還要面臨標準化與效率的難題,，其中的難度更大”。
進入壁壘和資本泡沫
就在去年3月,，團購網(wǎng)站還如雨后春筍般不斷涌出,，卻在不到一年半的時間內，就如櫻花凋謝般謝幕,。面對如此的大起大落,，鄧華金的解讀是，“團購和電商企業(yè)近兩年最大的特點就是同質化,，這是此番裁員潮反映出的核心問題”,。全國五千家團購網(wǎng)站一窩蜂地做同一件事，導致產(chǎn)品全線打折,，人工成本和營銷成本直線上升,，團購的商業(yè)環(huán)境及其惡劣。
今年8月,，人人網(wǎng)旗下的團購網(wǎng)站糯米網(wǎng)的財報顯示,，公司今年二季度總營收僅為110萬美元，運營開支達到560萬美元,，凈虧損達450萬美元,。然而和動輒幾千名員工的競爭對手相比，糯米網(wǎng)的運營成本已屬良好,，截止到6月23日,，公司的員工總數(shù)僅為499人。
相比起團購,，已經(jīng)上市的一些B2C公司同樣不容樂觀：當當網(wǎng)今年第二季度凈虧損440萬美元,，同比增加了60%,。浦思捷指出，電商的特點是傳播速度快,，資本又頻頻加倉,，導致大家對市場的拼搶尤為激烈。“地面商場的拓展和選址講究時間差,，如果別人比我早半年進駐商場,，我再進入就很難。但電商并非如此,，各種網(wǎng)站的廣告位是海量的,，只要有資金，就有可能后來居上,。”正因為此,，各大B2C在產(chǎn)品、營銷領域相互抄襲,，竭力跑馬圈地,，先行者要樹立競爭壁壘十分困難。
今年上半年,，一線團購網(wǎng)站融資總額占行業(yè)融資規(guī)模的80%,，在鄧華金看來，“團購業(yè)的冬天或許是個契機”,，因為只有等資本的泡沫破滅,，健康的企業(yè)依舊生存下來，行業(yè)的轉機才會到來,。
眼下的種種跡象表明,，團購網(wǎng)站已充分意識到粗放式競爭的弊端，正試圖尋求更加精細化的發(fā)展模式,。易觀國際在今年2季度針對國內團購市場的數(shù)據(jù)監(jiān)測報告認為,，團購模式的差異化已經(jīng)開始顯現(xiàn)：拉手網(wǎng)試圖成為綜合性的團購交易平臺，商品類交易的比例越來越突出,；24券今年二季度在每日團購之外，增設了商城頻道,；而聚美優(yōu)品在限時特賣的基礎上,，正式向B2C模式進行過渡。
在鄧華金看來,，差異化的一種方式是在電子商務生態(tài)系統(tǒng)找準自己的位置,，“電商產(chǎn)業(yè)鏈里，有做供應商的,，有做軟件系統(tǒng)的,，有做物流的,，有做營銷和分銷的，有做用戶分析的,，每個公司找準自己的定位和優(yōu)勢十分必要”,。第二，如果在規(guī)?；蛴脩趔w驗方面做不到差異化,，這樣的公司最終也會被收購或倒閉。畢竟,，用戶的習慣會越來越統(tǒng)一,，“沒有人會同時記很多個域名”，企業(yè)要做的就是先入為主,，盡可能地增強用戶的黏性,。
而就裁員潮本身而言，“它給電商公司提了一個醒,，就是要冷靜地把握發(fā)展的節(jié)奏,，避免大起大落”，浦思捷表示,。
在陳兆豐看來,，如今的電商企業(yè)大多只是將互聯(lián)網(wǎng)作為一個渠道的企業(yè)，其在戰(zhàn)略,、管理,、商業(yè)模式上與傳統(tǒng)企業(yè)并無多大差異。“公司首先要有差異化的競爭優(yōu)勢與可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略,，然后才去擴張它的業(yè)務和團隊,，而不是靠一個概念去圈錢，爭搶份額,。”他說道,，對管理者而言，他們需要做的是回歸到最基本的商業(yè)運籌,，用戰(zhàn)略和管理體系去支撐企業(yè)的擴張,。
進一步看，“無論是哪個行業(yè),，其演變史都是相同的,。”浦思捷補充道，“一個新興行業(yè)開始發(fā)展的時候都會出現(xiàn)這些跡象,，但最終的價值觀其實很簡單,，你必須是一個能夠長期發(fā)展的、盈利的且最好是規(guī)模化的企業(yè),。”
