很多企業(yè)在搞崗位價值評估，以幫助建立合理的薪酬體系,。崗位價值評估是在：組織機構(gòu)、部門職能,、崗位職責的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀標準,，從工作任務(wù)的繁簡,、難易程度、責任大小以及所需的任職資格條件出發(fā),，對崗位所進行的系統(tǒng)衡量,、評比和估價的過程。

　　中國的很多人力資源者一般都采用“美式2.0因素法”來進行評估,。集團公司一般采用“美式3.0”,，大型集團公司采用“海氏測評法”,。

　　崗位價值評估,，其實就是對崗位價值的肯定。是薪酬方案的基礎(chǔ),，有個價值排序,，也就有了內(nèi)部公平的薪酬體系。比如：很多企業(yè)的薪酬方案相當簡單,，一共分為四級,，員工一級、主管一級,、經(jīng)理一級,、總監(jiān)一級，這樣是有問題的,。同為部門經(jīng)理,，技術(shù)研發(fā)經(jīng)理,、財務(wù)經(jīng)理、行政經(jīng)理,、人事經(jīng)理,、生產(chǎn)經(jīng)理等對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢？肯定不一樣,，但很多公司里他們拿的薪酬卻一樣,，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值,。

　　很多企業(yè)也會出現(xiàn),，同為各個部門的經(jīng)理，薪酬卻不一樣,，有的多有的少,，經(jīng)常會造成經(jīng)理們之間的諸多內(nèi)部矛盾。究其原因卻又沒有一套科學,、公開,、公平的評價系統(tǒng)來支撐。

　　因此,，我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的,，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻上來,。并且通過一套科學,、統(tǒng)一的方法，全公司公開的組織進行評估,。員工可以參與到其中來,，避免員工認為薪酬體系又是企業(yè)高層內(nèi)部決定的結(jié)果。已達到內(nèi)部公平,、公開,、公正。

　　并且崗位價值評估還為員工保留了復議的權(quán)利,。但是秦超老師看到很多企業(yè),，崗位價值評估后，還會經(jīng)常遭受到員工的質(zhì)疑呢,？

　　我們經(jīng)?？吹剑M行了這些評估,，薪酬調(diào)整后,，一些員工對這些調(diào)整的結(jié)果表示出強烈的不滿，找到人力資源經(jīng)理說：我以前的工作很雜。很多工作是領(lǐng)導交代的臨時工作,，有些臨時工作是很難完成的,，大大的超過了我本職工作的難度。如果公司按照現(xiàn)有的工作說明書的內(nèi)容進行評估也可以,，領(lǐng)導交代的臨時工作一旦超出了我的工作范圍,，我就有理由拒絕，因為公司并沒有按照評估給我付酬,。人力資源經(jīng)理后來又多次找他進行談話,，但很難說服他。經(jīng)過這件事情后,，很多崗位都對這個問題向公司提出了質(zhì)疑,。

　　其實原因很簡單，你既然要進行崗位價值評估,，那就必先明確崗位工作,，否則何談“崗位”評估。在中國的大多數(shù)企業(yè)里,，并沒有職責清晰,，工作程序化這樣的概念。有些企業(yè),，組織結(jié)構(gòu),、部門職能都是亂七八糟，企業(yè)上上下下都弄不明白,，崗位如何能夠清晰,？更不要談服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。

　　很多企業(yè)甚至沒有工作說明書,，就算是有也是寫一套做一套,，高高的放在檔案柜子里，兩層皮現(xiàn)象已經(jīng)是家常便飯,。還有的企業(yè),，崗位說明書成了博物館里的展品，無論企業(yè)崗位變化多大,，永遠使用著那套很多年前,，早就不合時宜的崗位說明書了,，從不持續(xù)改進,。很多企業(yè)各層領(lǐng)導，都沒有根據(jù)崗位職責,、工作流程來進行人力資源管理的習慣,。經(jīng)常不按程序或者沒有按照職責的劃分來分配一些任務(wù)。那么，在這樣的企業(yè)環(huán)境下,，肯定會出現(xiàn)違背崗位價值評估的初衷,。

　　因此，企業(yè)進行崗位價值評估必先進行確定組織設(shè)計,，必要有一套科學完整的工作分析,，基礎(chǔ)打好了，再追求高層建筑,。