股權(quán)激勵越來越成為家族企業(yè)提升管理,、創(chuàng)新制度的一個熱點問題，很多風(fēng)投甚至把是否擁有完善的股權(quán)激勵方案,，作為對這類企業(yè)投資的條件之一,。那么，家族企業(yè)如何結(jié)合自身發(fā)展實際，進(jìn)行有效的股權(quán)激勵,，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展呢,？
身股、銀股,、期權(quán)是三大法寶
在對企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵之前,，我們要先明確幾個概念：身股、銀股和期權(quán),。
身股
身股源于幾個世紀(jì)前的晉商,，當(dāng)時又稱為“頂身股”。大家都熟悉一部熱播的電視連續(xù)劇——《喬家大院》,，劇中就有“身股”這個提法。它是指出資人有條件贈與部分員工的股份,。身股擁有一般股份的分紅權(quán),，但不具有繼承、轉(zhuǎn)讓和表決權(quán),，因此有時也被稱為“分紅股”,。
在晉商時代，身股的操作,，據(jù)記載：“一個小伙計入號,，先得當(dāng)三年學(xué)徒，做一些侍侯掌柜之類的粗活,，閑暇學(xué)習(xí)打算盤,、練毛筆字,，而字號光管飯,，不給工錢。滿徒后,，按月發(fā)給薪資,，但還頂不上身股。起碼等三個賬期以后（大約需要十年）,，工作勤勤懇懇,，沒有出現(xiàn)重大過失，經(jīng)掌柜向東家推薦,，各股東認(rèn)可,，才可以頂身股?！薄盎镉嫷纳砉蓮囊?、二厘頂起，慢慢逐步增加。每次增加的身股,，記入‘萬金賬’,，予以確認(rèn)。能頂?shù)狡?、八厘,，就可能被提拔為三掌柜、二掌柜,，就有大出息了,。”因此,，?dāng)時那一帶有諺語流行說：“坐官的入了閣,，不如在茶票莊當(dāng)了客?！笨梢姰?dāng)時身股有多大的誘惑力,！
身股分紅的發(fā)放也比較科學(xué)，每逢賬期（一般3到5年為一個賬期）結(jié)算,，發(fā)放紅利,。但是需要提取“花紅”，即損失賠償準(zhǔn)備金,。像山西票號,，會依據(jù)純利潤的一定比例分給各分號經(jīng)理一定數(shù)額的“花紅”，此項花紅要積存在號中,，并支付一定的利息,，等到分號經(jīng)理出號時才付還。這就不僅可以增強(qiáng)分號經(jīng)理們的風(fēng)險意識,，一旦出現(xiàn)事故,，分號經(jīng)理也有一定的資金基礎(chǔ)可用以填補(bǔ)損失賠償之需。
身股并非“一勞永逸”,，如果頂上身股后發(fā)生了重大過失,，還可酌情扣除身股，直至開除,。
銀股
銀股的概念也源于幾個世紀(jì)前的晉商,，是指出資者擁有的股權(quán)。銀股不僅擁有分紅權(quán),，還擁有相應(yīng)的轉(zhuǎn)讓,、繼承和表決權(quán)。銀股所有者是公司的掌控方,，基本等同于現(xiàn)在工商注冊中的股份,。目前，企業(yè)銀股通常是以低于實際價值的方式許可員工購買，所以一般都附加嚴(yán)格的獲得條件和退出機(jī)制,，從某種意義上說,，就是銀股期權(quán)。
期權(quán)
期權(quán)的概念則源于西方,，是一種選擇權(quán)利,。期權(quán)激勵的授予對象主要是公司的高級管理人員，這些員工在公司中的作用是舉足輕重的,，他們掌握著公司的日常決策和經(jīng)營,，因此是激勵的重點。另外,，技術(shù)骨干也可以是激勵的主要對象,。
擁有期權(quán)的“投資者”可以在規(guī)定時期內(nèi)的任何時候，以事先確定好的價格（協(xié)定價格）,，向期權(quán)的發(fā)售方買入或賣出一定數(shù)量的“股權(quán)商品”而變現(xiàn),；在此期間，不論該“商品”的價格如何變化,，期權(quán)合約則是對期限、協(xié)定價格,、交易數(shù)量,、種類等都做出了約定；在有效期內(nèi),，買主可以自由選擇行使轉(zhuǎn)賣權(quán)利,；如認(rèn)為不利，則可以放棄這一權(quán)利,；超過規(guī)定期限,，合同失效，買主的期權(quán)也自動失效,。
股權(quán)激勵可以這樣操作
身股,、銀股和期權(quán)這三大法寶，在具體實踐中既可以單獨使用,，也可以綜合交叉使用,，這要根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、盈利模式,、戰(zhàn)略重點,，以及所處的不同發(fā)展階段來權(quán)變地運作。
對于大多數(shù)的家族企業(yè),，如果滿足以下幾個條件,，可以進(jìn)行身股的激勵：
1.處于創(chuàng)業(yè)期；
2.規(guī)模不大，業(yè)務(wù)模式比較簡單,；
3.企業(yè)的盈利點主要來源于員工的積極性,；
4.相對適用于服務(wù)行業(yè)，如：餐飲,、連鎖經(jīng)營,、商業(yè)貿(mào)易等。
案例1：
天津WG集團(tuán),，是一家從事五金代理和零售的企業(yè),，集團(tuán)有26家門店、500人,。每個店都說自己人手不夠,，但是公司連年虧損，管理落后,，效率極低,，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。這是因為原來的激勵制度使得員工沒有工作積極性,，但當(dāng)推出“442”的身股激勵機(jī)制,，即以去年的利潤為基數(shù)，今年利潤增加的部分40%上繳公司,，40%分給店長,，20%分給員工，結(jié)果兩個月內(nèi)企業(yè)的人數(shù)裁掉了100多人,，公司利潤卻直線上升,。
隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大,，單純的身股激勵可能還不夠,，造成這種情況的原因有二：一是員工有錢了，可能產(chǎn)生惰性,；二是身股畢竟是沒有繼承和轉(zhuǎn)讓的分紅權(quán),，員工可能關(guān)心短期的利益，而忽視企業(yè)的長期發(fā)展,。
遇到這種情況怎么辦呢？可以通過制度的設(shè)計將身股逐步轉(zhuǎn)化為銀股或期權(quán),，讓員工有條件地將身股分紅獲得的利潤用于購買公司的銀股或期權(quán),，這樣就做到了短期激勵和長期激勵的統(tǒng)一。
案例2：
浙江的服飾企業(yè)N公司,，它有直營和加盟代理兩種盈利模式,，但是直營店的效益一直不如加盟代理，自己賣反而不如別人賣賺錢,，這是為什么,？還是激勵制度的問題。我們首先對這個公司的25家直營店進(jìn)行了數(shù)據(jù)分析,、實地調(diào)研和訪談跟蹤，按照業(yè)績分為盈利店和虧損店,，先做身股激勵,，盈利店以上一年的利潤額為考核指標(biāo)，超出上一年利潤的40%上交公司,，60%用于激勵店長和員工,。虧損店以扭虧為考核指標(biāo)，所得利潤的30%上交公司,，70%激勵店長和員工,，扭虧后第二年按盈利店政策進(jìn)行分紅,。
對于業(yè)績非常優(yōu)秀的店長和店員,，他們設(shè)計了員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃，員工用身股分紅購買銀股成為所在直營店真正的股東,，最大額度為20%.若資金缺乏,，可考慮暫時入資10%，其余的10%向公司貸款,，公司收取利息,。在銀股股權(quán)兌現(xiàn)之前,，只享受10%的銀股分紅+20%的身股分紅。每年分紅得到的錢,，60%～80%先還給公司,，用于兌現(xiàn)余下的銀股。銀股全部兌現(xiàn)完成后,，店長可享受20%的銀股分紅+20%的身股分紅,。這個方案很得老板和員工的支持，效果很好,。
對于有上市可能的公司,，期權(quán)激勵的作用更為顯著，這種被授予的股份可以是身股,，也可以是銀股,；可以在工商注冊,，也可以不注冊；受公司法等法律約束,。期權(quán)的購買價格可以為零,，也可以為某個事先確定的價格；被激勵的對象可以選擇購買也可以放棄,，非上市公司也可以采用期權(quán)激勵,。
期權(quán)激勵的主要對象是公司高管，使高管在未來的某個確定的時期內(nèi)以事先約定的價格購買公司股票,。顯然,，當(dāng)公司股票價格高于授予期權(quán)所指定的價格時，高管行使期權(quán)購買股票,，可通過以指定價格購買,、市場價格賣出就獲利。由此,，高管會有動力提高公司內(nèi)在價值,，從而提高公司股價，并可以從中獲得收益,。
家族企業(yè)的文化再造
家族企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵制度的變革后,，由于制度的創(chuàng)新，必然帶來企業(yè)文化的再造,，這會發(fā)生兩個轉(zhuǎn)變,。
對老板而言：是從“家族文化”到“企業(yè)文化”的轉(zhuǎn)變
家族不但是中國人社會、經(jīng)濟(jì)和文化生活的核心,，也是政治生活的主導(dǎo)因素。所謂“天下之本在國,，國之本在家”,。“齊家,，治國,，平天下”?！胺e家而成國”,、“家為邦本，本固邦寧”,。由此可看出“家”在我國傳統(tǒng)文化中的特殊地位,。在家族企業(yè)的初創(chuàng)階段，企業(yè)的核心人員是以企業(yè)家為主的家族成員,，因此這時的企業(yè)文化往往帶有家族文化的烙印,，是家族信念和價值觀的體現(xiàn),。這種家族文化具有強(qiáng)大的凝聚力，使得家族成員對于家族的事業(yè)會表現(xiàn)出無比的忠誠和團(tuán)隊精神,，一定程度上促進(jìn)了家族企業(yè)的發(fā)展,。
但是隨著企業(yè)的發(fā)展，由于外部環(huán)境的變化和內(nèi)部條件的變革,，企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大,，業(yè)務(wù)量和人員不斷增加，原有的家族文化就面臨挑戰(zhàn),，尤其可能體現(xiàn)在對人才引進(jìn)的局限性和排他性上,。在這種情況下，通過變革激勵制度,，才能讓更多的員工參與到企業(yè)管理中來,，讓更多的人才把他們個人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展真正統(tǒng)一起來。這時,，“家族”其實在漸漸變成一個更大的概念——“企業(yè)組織”,，家族文化則有了更廣泛的外延和更深刻的內(nèi)涵，會逐步轉(zhuǎn)變成為更加多元,、包容和規(guī)范的企業(yè)文化,。
對員工而言：是從“打工文化”到“創(chuàng)業(yè)文化”的轉(zhuǎn)變
在家族企業(yè)工作的員工，不少都抱有一種強(qiáng)烈的“打工心態(tài)”,。他們會認(rèn)為,，企業(yè)是某個家族的，而自己是一個“外人”,，只在這里謀生而已,，很少有員工會樹立一種與企業(yè)共存亡的觀念，忠誠度較低,。雖然很多家族企業(yè)為加強(qiáng)凝聚力花了很多心思,，在企業(yè)文化的建設(shè)上極力突出以人為本的觀念，但也很難改變員工的這種負(fù)面心態(tài),?？杉易迤髽I(yè)在進(jìn)行股權(quán)激勵的改造后,，奇跡會出現(xiàn),。由于員工的利益和企業(yè)的利益直接聯(lián)系起來了，員工的心理會發(fā)生極微妙的變化,，員工變成了“自己人”,，由為企業(yè)干變成了為自己干。
河南BX超市連鎖企業(yè)的張總這樣總結(jié)：“給員工身股分紅和以前的發(fā)獎金效果是不同的,，員工會覺得企業(yè)有我的一份,，我拿到的是和股東一樣的分紅,，而且自己又沒有花錢。我是依靠我的業(yè)績和勞動獲得的這種權(quán)利,，所以員工會把自己真正當(dāng)成企業(yè)的主人翁,。”
前面的案例2也告訴我們,，創(chuàng)業(yè)計劃使得優(yōu)秀的員工通過入股的方式成為了企業(yè)真正的所有者,，在企業(yè)的幫助下自己當(dāng)上了“老板”，圓了一個創(chuàng)業(yè)夢,，這時企業(yè)內(nèi)部消極的“打工文化”就會逐步轉(zhuǎn)變成為積極的“創(chuàng)業(yè)文化”,。
可見，家族企業(yè)的股權(quán)激勵不僅僅是一種產(chǎn)權(quán)制度的創(chuàng)新,，更是一場意義深遠(yuǎn)的文化變革,，通過股權(quán)激勵，員工真正變成了企業(yè)主人,，實現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)夢想,。
