組織要獲得發(fā)展,，就不能讓那些潛能長眠不醒。在全球競爭白熱化的今天，資源變得越發(fā)稀缺,，客戶的要求卻日益提高,，你不得不開足馬力才能維持不被踢出局,。這就意味著領(lǐng)導(dǎo)者必須更加關(guān)注員工的需求,，靈活應(yīng)對，并創(chuàng)造一種良好的工作環(huán)境來盡可能的滿足他們的需求,。

　　案例：甲是某成長型企業(yè)的總經(jīng)理,，最近他一想到職員A心里就犯堵。A是該公司的老員工了,。其平時勤懇敬業(yè),，工作業(yè)績也沒的說——客戶滿意、同事稱贊,，可是近兩年每到年終加薪,，A總會氣急敗壞地說“我郁悶”，也難怪,，該公司高速成長,，每個人都有相當(dāng)大幅度的薪水增長，只有他的加薪幅度小得可憐,，與他同時進(jìn)入公司甚至他一手帶起來的新人都已經(jīng)成為某業(yè)務(wù)分支上的負(fù)責(zé)人,，“薪情”早漲到他前頭去了。他幾次帶著質(zhì)問的口氣說：難道我的工作公司有什么不滿意嗎?客戶對我的評價不夠好嗎?甲總對他說：你的薪水在咱們公司從事同樣工作的員工中是最高的了,。其實(shí)甲心里很矛盾：本公司一直以“倒樹”型速度和方式快速成長著,，對員工的期望是能快速在其負(fù)責(zé)的領(lǐng)域擴(kuò)大業(yè)務(wù)，作為負(fù)責(zé)人再拉起一小班人來,，以使公司呈幾何型增長,。A是非常出色的業(yè)務(wù)人員，但幾年來工作職位和性質(zhì)都沒有什么升遷和變動,，業(yè)務(wù)雖精,，卻不可能給他太高的薪水。也不是沒嘗試讓他做經(jīng)理式的負(fù)責(zé)人，但發(fā)覺他只是一個出色的兵,。他負(fù)責(zé)的領(lǐng)域雖穩(wěn)固,，卻沒法開疆?dāng)U土?？墒?，也沒有辭退合格員工的道理呀，怎么辦?

　　“生命周期”有盡頭

　　員工在某一崗位的價值是有生命周期的,，走到“生命周期”的盡頭要么換崗要么換人,。

　　一個企業(yè)發(fā)展的不同階段可分為創(chuàng)業(yè)期、成長期,、成熟期,、衰退期四個階段,，成長期是除了衰退期之外企業(yè)員工流失率最高的階段,。在企業(yè)成長階段，公司的銷售收入和利潤快速增加,，人員迅速膨脹,，企業(yè)的經(jīng)營思想、理念和企業(yè)文化開始形成,，與創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)狀況相比發(fā)生了巨大變化,。這兩個案例都是在高成長型企業(yè)中發(fā)生的人力資源管理問題。

　　對于甲的公司來說,，其倒樹型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是在這里任何一個節(jié)點(diǎn)不產(chǎn)生分枝,，就會影響向下擴(kuò)張的速度和新鮮血液的補(bǔ)充。在這種企業(yè)文化下,，A的價值在該公司該崗位上已經(jīng)走到盡頭,，即便他還是個好兵，但由于無法勝任更高職位,，他可能擋住后來者的路和限制公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張,，因而也只能有兩種選擇，一,、以低工資一直從事該工作,，二、離開,。而據(jù)我所知,，幾乎不會有人選擇前者。因而對于一個這種機(jī)制快速成長的企業(yè)來說,，人力資源管理方面可以選擇“up or out”的制度,，如前所述換崗或者換人。其實(shí)這種制度一點(diǎn)也不新鮮,，中國軍隊(duì)很久以來一直實(shí)行的就是這一政策——職務(wù)升到一定級別幾年后如沒得到提升,，就要轉(zhuǎn)業(yè)或者復(fù)員,，以保證一個團(tuán)隊(duì)不斷地上升和有生命力。這里給每個員工個體的提示是：盡量通過輪職,、學(xué)習(xí)等方式增加自己的價值水平,。　 “不同性質(zhì)的企業(yè)員工價值的生命周期會有所差別,，國有企業(yè)中某個崗位一個人可能干十年八年,，甚至一輩子，但這種成長速度在民營尤其是快速成長的高科技企業(yè)里是不可想像的,。不同的員工在企業(yè)里的生命周期也是不同的,，一個大學(xué)畢業(yè)生的員工價值生命周期中，能力發(fā)揮之前的階段可以長些,，但是一個中層來到一家公司,，就需要快速發(fā)揮作用，否則他的威信難以建立,。只有企業(yè)期望的員工生命周期和員工自身擁有的生命周期相吻合,，才能產(chǎn)生共振?！?nbsp;

　　怎樣激發(fā)員工潛能?

　　一般而言,，員工有八項(xiàng)需求必須得到領(lǐng)導(dǎo)者的充分關(guān)注，從而員工才能做出最佳的工作表現(xiàn),。如果領(lǐng)導(dǎo)者未能關(guān)注這些需求,，即使是僅僅忽視了其中一項(xiàng)，也將無形中“剎”住組織發(fā)展的前行,?！?/font>